Werner von Allmen ist Gründer und CEO des Swiss Excellence Forum. Er unterstützt die ibW in der Ausbildung der Führungskräfte, um das Business Excellence-Modell der EFQM umzusetzen. Nachdem die ibW 2022 die Unternehmensstrategie neu justiert hatte, wurden 2023 alle Kaderpersonen der ibW im Modell geschult. Das Interview mit Werner von Allmen.
Werner von Allmen, welche Bedeutung hat Business Excellence für die Strategie der ibW?
Bei Business Excellence handelt es sich um eine Unternehmensphilosophie mit dem Ziel einer sinn- und wirkungsorientierten Führung. Business Excellence zielt darauf ab, eine Organisation konsequent auf die Zukunft auszurichten und die Führungskräfte und Mitarbeitenden mit einer werte- und sinngetriebenen Absicht in die Leistungszone zu bringen, Nutzen für die Stakeholder zu generieren und in einem dynamischen Umfeld langfristig erfolgreich zu agieren. Es geht nicht um Geld, sondern um Nutzen für die wichtigsten Interessengruppen.
Wie wird Business Excellence in einem Unternehmen implementiert?
Es geht um «Cultural Change». Der innere Antrieb, die Motivation, entsteht durch Sinn und Erfolg. Wenn es der Führung nicht gelingt, den Sinn zu transportieren, verlieren sie ihre Mitarbeitenden. Dadurch wird Business Excellence zu einem Top-Down-Modell. Die Erfolgstreiber der Excellence sind nicht das EFQM-Modell, die Methoden und Tools, sondern die Philosophie, die auf Nutzen und Mehrwert abzielt.
Werden die Mitarbeitenden in die Business Excellence-Initiativen einbezogen?
Auf Basis einer Unternehmensanalyse werden die wichtigsten Handlungsfelder identifiziert und unter Einbezug der Mitarbeitenden die Ziele und Massnahmen erarbeitet. Sie bilden die Basis für die Excellence-Roadmap über ein bis zwei Jahre. Begleitend wird die PDCA-Logik (Plan-Do-Check-Act) in der gesamten Organisation, über alle Hierarchiestufen implementiert. Grundsätze, wie Systematik, Konsequenz und Verbindlichkeit bilden dabei die Basis des Erfolgs. In diesem Kontext lautet die zentrale Frage für Führungskräfte „Wie kann ich meine Mitarbeitenden erfolgreich machen?“ Wenn Mitarbeitende Sinn und Spass in der Arbeit finden, können sie sich voll eingeben, was dazu führt, dass statt nur im, am Unternehmen gearbeitet wird.
Worin liegen die grössten Schwierigkeiten in der Umsetzung des EFQM-Modells?
Immer in der Führung, sie bildet das Epizentrum des Erfolgs. Die Mitarbeitenden sind in aller Regel der Spiegel der Führung. Es kommt einem Kunstwerk gleich, die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass sich die Mitarbeitenden wohl fühlen, Anerkennung finden und ihr gesamtes Potenzial entfalten können.
Ende 2023 hat eine Mitarbeitendenumfrage an der ibW gute bis sehr gute Resultate hervorgebracht. Inwiefern hängt dies mit der Unternehmensführung nach Business Excellence zusammen?
Um valide Aussagen machen zu können, bedarf es einer detaillierten Analyse der Ergebnisse. Mitarbeitendenumfragen gehören grundsätzlich zu den unternehmerischen Frühindikatoren und sind die Folge der Unternehmenskultur und, einmal mehr, der Führungsleistung. Die Ergebnisse aus den Befragungen an der ibW konnten über die letzten Jahre systematisch verbessert werden. Das kann schon als Kompliment an das gesamte Führungsteam aufgefasst werden.
Prozessverbesserungen sind ein wichtiger Bestandteil von Business Excellence. Welche Rolle spielen diese und wie trägt das Modell zur Verbesserung der Kundenorientierung bei?
Was wir machen, darf nie dem Selbstzweck dienen, sondern muss den Nutzen für die Stakeholder ins Zentrum rücken. Gute Leistungen wirken direkt auf die Kundenzufriedenheit. Dabei spielt es keine Rolle, ob wir von internen oder externen Kunden sprechen. Da sind wir wieder bei der Kultur der Excellence. Die systematische Verbesserung und das Streben nach dem Besten ist eine Frage der Geisteshaltung – Erfolg macht erfolgreich!
Eine Kritik am EFQM-Modell ist, dass es einen hohen Komplexitätsgrad aufweist. Wie reagieren Sie auf die Kritik, dass es schwierig ist, das Modell für alle Mitarbeitenden «auf den Boden zu bringen»?
Das stimmt, es ist komplex, wie das richtige Leben. Auch Beziehungen zwischen Menschen sind komplex, und trotzdem gehen wir sie ein. Es geht nicht darum den Mitarbeitenden das Modell zu vermitteln, sondern die damit verbundene Philosophie. Von der Führung darf man jedoch erwarten, dass sie sich mit dem Thema auseinandersetzet und das EFQM-Modell als einen unternehmerischen Denk-, Reflexions- und Gestaltungsraum versteht. Albert Einstein sagte treffend: „Mach alles so einfach wie möglich, aber nicht einfacher“. Eine Organisation wie die ibW langfristig erfolgreich zu führen ist anspruchsvoll. Von der Führung darf man erwarten, dass sie diese Herausforderung zum Nutzen aller Beteiligter annimmt.
Die ibW hat in den letzten Jahren einige grosse Schritte in der Führungskultur gemacht. Sie unterstützen die ibW schon lange in der Implementierung von Business Excellence. Wie beurteilen Sie das Management-System der ibW aus Ihrer Sicht?
Die ibW ist in den letzten zwei Jahrzehnten massiv gewachsen. Es ist ein offenes und innovatives Bildungsinstitut, das sich trotz einer starken Wettbewerbssituation, anspruchsvollen politischen Rahmenbedingungen und einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld am Markt behauptet hat. Die ibW hat die Zeichen der Zeit verstanden, ist gut und schnell unterwegs und investiert in die strategisch relevanten Erfolgstreiber.
Wie bleibt die ibW auch zukünftig eine herausragende Schule in der höheren Berufsbildung?
Um die Transformations- und Zukunftskompetenz auf der höheren Führungsebene weiter zu entwickeln, braucht es einen starken Nachwuchs an Führungskräften und Mitarbeitenden, die mit Leidenschaft bei der Sache sind und alles geben, um gemeinsam die anspruchsvollen Ziele zu erreichen. Für die Zukunft mache ich mir keine Sorgen um die ibW, die Führungscrew hat in den letzten Jahren bewiesen, dass sie mit unternehmerischen Herausforderungen umgehen kann.